СДЭК · Служба доставки · Новосибирск

Одна из крупнейших в России служб доставки появилась ещё до бума интернет-торговли, но оказалась лучше других готова нему. Генеральный директор компании Леонид Гольдорт рассказал о своих первых шагах в бизнесе, приходе в логистику и экспансии в регионы и за рубеж, которая идёт без остановки уже многие годы. С первых дней СДЭК работает с 2ГИС — регионы присутствия компаний во многом совпадают. И где бы ни работала служба доставки — её поддерживает реклама в справочнике.

СДЭК. Начало

В 1990-е я занимался стихийными продажами, в том числе «Гербалайфом». Но к 1999 году как-то всё разрушилось и мы с другом решили придумать и сделать что-нибудь интересное. Мы поняли, что нас обоих интересует электронная коммерция. Как сейчас помню, тогда появились такие брошюры про Amazon — это был ярчайший взлёт, он был единственным в мире в сфере электронной коммерции. Интернет в России тогда только появился. Мы захотели сделать российский Amazon и нам казалось, что это лёгкая тема.

Для того, чтобы продавать через интернет, нужна была доставка. Мы решили: быстро сделаем доставку на коленке, а потом займёмся настоящим бизнесом.

Доставку мы сделали. И она была востребована, не смотря на то, что знаний у нас в этой сфере не было совершенно никаких. А конкуренты уже были. И мы делали сразу не местечковую доставку, а стали возить в регионы. Людей на местах у нас не было. Поэтому я открывал свою записную книжку и просил приятелей и друзей из других городов что-нибудь доставить за 50 рублей. Времена были тяжёлые, поэтому они соглашались. Когда я подключил всех своих друзей и родственников, они тоже начали искать людей в регионах. Так стала появляться какая-то сеть. Я сейчас думаю: «Как клиенты отдавали мне свои грузы? Если бы они знали, как они идут, им бы, наверное, было не очень весело. Всё ехало с проводниками, с водителями автобусов, с друзьями. Но тогда казалось, что так всё и должно быть».

Параллельно — в 2002 году — мы запустили интернет-магазин Корзина.ру. Тот самый настоящий бизнес. Но он не взлетел. Нам не поверили. С одной стороны, покупатели говорили «Как можно покупать не померив, не потрогав?» С другой — не поверили поставщики. Мы помучались годик и закрыли интернет-магазин.

СДЭК. Сейчас

У нас была цель — 100 заказов в месяц. Когда мы её перешагнули, мы были невероятно рады. Сейчас мы делаем 80 000 заказов день. Уже 17 лет прошло, «СДЭК» сегодня — крупный федеральный игрок. У нас есть свои подразделения в Казахстане, в Китае, в Шанхае. Вообще мы работаем в шести странах — Россия, Казахстан, Беларусь, Армения, Кыргызстан, Китай. Есть 650 франчайзи — наш локомотив, за счёт которого мы растём в пять раз быстрее рынка. К концу 2017 года у нас будет 1000 франчайзи. И сейчас мы ­— российский лидер сегмента доставки из интернет-магазинов, в сегменте e-commerce по России.

Сейчас мы только в начале пути. Мы очень маленькие по сравнению с мировыми лидерами. И нам хочется целиться уже не на Россию, а на мир.

Про долю на рынке

Нет однозначного понимания рынка перевозок и доставки, поэтому статистикой все крутят, как хотят. Он условно делится на две большие части — B2B и B2C. В B2B наша доля в России примерно 3%, в B2C — примерно 5%. И в B2C мы самые крупные. На этом рынке нет какого-то очень большого игрока, который мог бы положить весь рынок, поэтому мы там сильны.

Про международное расширение

Таиланд проявляет большой интерес к работе с нами. Планируем к осени выйти на турецкий рынок. Если Турция выстрелит нормально ­— мне почему-то верится, что так и будет — следующей страной будут Эмираты. Планов много, и все они амбициозные. Для нас это важно, мы набираемся знаний, опыта. Мы пока новички на международном рынке.

Про франшизу

Всех франчайзи мы делим на три категории. Если партнёр оказывается в зелёной зоне — лучшие 20% франчайзи — он получает скидку на роялти в зависимости от выполнения показателей по продажам и сервису. А если франчайзи не выполняет стандарты и попадает на нижние строки, мы пытаемся его учить. А если он не хочет учиться — закрываем.

На то, чтобы встать на ноги и выйти в ноль, мы даём шесть месяцев. Полгода — это даже не оптимистичный вариант. Это средний уровень выхода в ноль. Потом мы начинаем брать роялти — 10% с продаж.

Стоимость франшизы, паушальный взнос — 150 000 рублей. Когда человек покупает нашу франшизу, он приезжает в Новосибирск в двухнедельную командировку. Каждый день, каждая минута у него расписаны — он учится. У каждого владельца франшизы есть два наставника: из управляющей компании и из его региона. Он обязательно закрепляется за каким-то крупным нашим подразделением.

Про команду

Мы очень трепетно относимся к команде. В филиалах у нас работает порядка 2 000 человек, у франчайзи — примерно 5 000.

Отдел персонала у нас очень бойкий. В месяц мы можем подбирать до 100 человек. В основном — курьеров, менеджеров клиентского сервиса, продажников, специалистов колл-центра.

У нас есть система оценки персонала на разных уровнях, которая выбраковывает худших. Суть её — ABC-ранжирование: есть 20% лучших, 70% средних и 10% худших. Вот 10% худших мы не учим, мы их увольняем. Это не во всех категориях персонала работает, потому где-то критерии оценки сложно подобрать. Но мы уже много лет придерживаемся этой логики: если по итогам года ты попал в 10% худших, ты должен уйти.

Про лицо компании — курьеров

Курьера легко найти, но очень трудно сделать так, чтобы он продолжал работать годами. Поэтому у нас есть школа курьеров, есть соревнования — «Формула 1» — каждый квартал и год подводятся итоги, лучшие курьеры, франчайзи, клиентский сервис, продажники, директора подразделений собираются вместе и едут на бал победителей. В этом году он был в Баку, в прошлом — в Таллине, до этого в Риге, Тбилиси, Ереване. Это весело и очень мотивирует персонал. Нормальные курьеры, зная, что они могут туда попасть, конечно, стараются. Ну и зарплаты у них хорошие.

Про клиентов

«Среди наших клиентов мало большого бизнеса. Я думаю, причина в том, что мы не из Москвы зашли на рынок, а из Новосибирска. А всё-таки принятие решений, особенно в крупных корпорациях — оно в Москве».

Основной фокус мы делаем на B2C и это сейчас 70% нашего бизнеса. Здесь клиенты разного уровня. Больше всего интернет-магазинов — порядка 20 000 клиентов. Сейчас мы пытаемся фокусироваться на топ-100 интернет-магазинов. С мелкими и средними мы уже научились работать — мимо нас они не пройдут. Основное наше преимущество, то, что им нужно — это инфраструктура, пункты выдачи заказов.

Про работу с интернет-магазинами

Часто интернет-магазины сами управляют доставкой: по своим соображениям что-то отдают «Почте России», а что-то, например, СДЭКу. Но это не очень верный путь. Верный путь — давать клиенту выбирать. Когда он что-то покупает в интернет-магазине и выбирает службу доставки, он может выбрать любимую компанию или сначала посмотреть цену-сроки, карту пунктов выдачи.

Некоторые интернет-магазины говорят: «Нашим клиентам не надо быстро, им надо долго, но дёшево». Откуда они знают? Почему так решили? Вот все китайцы убеждены, что русским клиентам, которые заказывают на AliExpress, сроки вообще не важны, — важна только дешевизна. Но есть разные люди, они сами должны выбрать, что для них лучше.

Про «Почту России»

Говорят, за последние пару лет «Почта России» сделала успехи в доставке. Но дело в сервисе и отношении. Техника и процесс идут вперёд, в этом они молодцы. Но лица сотрудников по-прежнему такие, как будто я им с порога уже что-то должен. Открыл дверь «Почты России» — уже задолжал.

Про конкуренцию

Всем выбирающим доставку людям кроме цены важно выполнение обещаний. Ты обещал доставить в определенные сроки ­— должен это выполнить. Мы, к сожалению, не идеальны. Но на рынке и нет ни одной идеальной компании. Мы можем доставлять курьером, а можем в пункты выдачи заказов (ПВЗ). Это уже не каждый игрок может, мало у кого большая сеть ПВЗ. Это очень важно для интернет-магазинов и клиентов. Многие не хотят ждать курьера ни секунды и забирать посылку там, где ему комфортно и во сколько хочется.

Про рост на 75% каждый год и драйверы

Последние восемь лет мы растём на 75% в год. А все другие участники российского рынка — на 15%. То есть мы растём в пять раз быстрее рынка. Это значит, что мы лучше выполняем свои обещания, что мы более гибкие с клиентами. СДЭК — не забюрократизированная компания. Франчайзи — это наш локомотив. Они двигают нас вперед.

Про важность IT-разработок

Одна из ключевых для нас вещей — наша IT-система. Человек, который начал писать её у нас 15 лет назад, до сих пор над ней работает. А вместе с ним — ещё порядка 100 человек. Без неё мы не можем масштабироваться. Бизнес не может расти быстрее, чем IT-система. Каждый день мы делаем что-то новое, что-то дорабатываем, но хочется больше и лучше. Логистика и экспресс-доставка без IT-решений сегодня невозможны.

Про новые услуги на рынке доставки

У нас есть большое желание зайти на рынок c2c — это когда, например, на Avito кто-то продаёт телефон, и есть сервис, который его доставит. И не просто довезёт до нужного места, а ещё и заберёт, и доставит обратно деньги. Мы уже умеем работать с наложенным платежом ­— это наша фишка. Чем большую головную боль ты сможешь снять с клиента, чтобы он у себя груз не хранил, не комплектовал, колл-центры не держал, легко с тобой рассчитывался, тем ты более выигрышный становишься. Ну и IT, IT, IT. Все хотят интеграцию, а это всё очень непросто, дорого и долго.

Есть ещё фулфилмент — предпочтовая обработка. Это когда клиент привозит 10 палет разного груза, и компания начинает эти палеты собирать в посылки с нужной клиенту скоростью, забирает у получателя деньги и передает клиенту.

Про маркетинговую стратегию

Мы много лет делаем упор на онлайн-продвижение, причём только на сайт. Например, по данным ресурса Similarweb посещаемость нашего сайта в июле этого года составила 4,8 миллиона пользователей, а ближайшего конкурента менее 1 миллиона. Пытались работать с соцсетями. И, на мой взгляд, это никогда у нас не получалось, только сейчас мы что-то более-менее осмысленное начинаем делать. А ещё сейчас у нас появился Китай, там работы непочатый край. Там всё другое — сайт на китайском, WeChat, и здесь нам предстоит многому научиться.

Офлайна у нас очень мало. Наш директор по маркетингу Ольга Сгибнева привнесла работу на массовых городских мероприятиях, у нас этого никогда не было. Также мы начали активно выступать на деловых мероприятиях. Некоторые мы организуем и сами, например, Дни клиента. У потенциальных заказчиков есть возможность посмотреть на наши склады, задать вопросы специалистам СДЭК. Есть еще сарафанное радио, мини-рекламные кампании в СМИ. Мы продвигаемся через интернет, контекстную рекламу, 2ГИС, меропрития, сарафанное радио, бесплатные публикации в СМИ — так называемый экспертный PR.

Перспективы рынка доставки B2C огромны. По нашей статистике в конце 2016 года в России приходилось в среднем по 2,8 посылки на человека в год. А, например, в Польше — 11 посылок на человека в год.

А в Великобритании — 43. Там люди больше покупают в интернете и меньше ходят в офлайн. Люди всё меньше и меньше хотят тратить время и силы, поэтому идут в интернет. Там удобнее, дешевле, комфортнее. Ты можешь на диване с бутылочкой пива или бокалом вина выбрать себе миллион платьев и туфель.

Про 2ГИС

2ГИС — один из лидеров рынка, как можно мимо вас пройти? И география у вас схожая с нашей. Плюс и вы, и мы из Новосибирска — это тоже накладывает свой отпечаток. С 2ГИС мы с самого рождения работаем. Мы как компании уже 17 лет идём рядом. Я слежу за 2ГИС, и для меня эта компания образец в каких-то вещах. Например, в корпоративной культуре.

Посмотрите полную презентацию: